“LA EMPRESA CONSCIENTE” DE FREDY KOFMAN

Resumen del Libro 

Dra. Margarita Torrealba H.

El siguiente trabajo aborda los elementos más resaltantes del libro “La empresa consciente” del autor  Fredy  Kofman.  La estructura del libro consta de 09 capítulos, a saber: Negocios con Conciencia, Responsabilidad Incondicional, Integridad Esencial, Humildad Ontológica, Comunicación Auténtica, Negociación Constructiva, Coordinación Impecable, Competencia Emocional y Entrar al Mercado con Vocación de Servicio.

El texto hace referencia a la empresa consciente, la cual se define como aquella que tiene conciencia del mundo interno  y externo es decir que toma en consideración cuerpo, mente y espíritu en el individuo, la cultura y la naturaleza. Esto significa que para alcanzar el liderazgo integral en una empresa se requiere el uso de las herramientas que facilitan recorrer con destreza los ámbitos de la individualidad, la cultura y el planeta.

En el capítulo I, se señala que vivir consciente significa estar en un estado de ser mentalmente activo, la habilidad de ver al mundo de otra manera. La conciencia es la capacidad de estar atentos al mundo interior y al mundo que nos rodea, lo cual permite la adaptación del ser humano. No sólo somos conscientes de nuestro ser, sino también de los otros. Una empresa consciente favorece el desarrollo de todos los entes involucrados. Incentiva a los empleados al mundo, de manera rigurosa, con un razonamiento ético acerca del rol que se desempeña. Los invita a observarse a sí mismos, para que descubran que significa vivir una vida plena y feliz.

Se destacan siete cualidades para establecer la distinción entre empleados conscientes y empleados inconscientes. Los tres primeros son atributos de la personalidad; responsabilidad incondicional, integridad esencial y humildad ontológica. Las siguientes tres son habilidades interpersonales: comunicación auténtica, negociación constructiva y coordinación impecable. La séptima cualidad es la maestría emocional.  Se considera que estas cualidades obedecen a un elemento de sentido común no de práctica común.

Las organizaciones cuentan con tres dimensiones: la impersonal, lo referido al trabajo, al ello; la interpersonal, que tiene que ver con las relaciones, al nosotros y la personal que involucra el Yo.

La arrogancia ontológica es la pretensión de una persona de que las cosas son tal como ella las percibe, que su verdad es la única verdad. La creencia de que sólo es válido su punto de vista y cualquier opinión diferente está equivocada. Para el arrogante ontológico, sus opiniones son la verdad. No distinguen entre la experiencia subjetiva y la realidad objetiva. Considera que su experiencia define la realidad.

En el capítulo II, se hace  referencia a la responsabilidad, como la habilidad del ser humano para responder ante una situación determinada. Tener habilidad para responder no significa tener habilidad para ser exitoso. Nada garantiza que lo que se haga depare lo que se  desea. Pero asegurará que, en tanto se  esté vivo y consciente la respuesta ante cualquier circunstancia tenga por finalidad el logro de la felicidad. La responsabilidad confiere poder de decisión. Permite que nos concentremos en los aspectos de una situación sobre los cuales se puede influir. La responsabilidad no implica culpa. No somos responsables de nuestras circunstancias, sino de la manera de enfrentar esas circunstancias. La responsabilidad es fuente de poder e integridad: el poder de influir en su situación y la integridad de hacerlo de acuerdo con sus valores.

Igualmente, se establece una distinción clara entre la víctima y el protagonista. La víctima es la persona que sólo presta atención a los factores sobre los cuales no puede influir. Se ve a sí misma como alguien que sufre las consecuencias de circunstancias externas. El protagonista, por el contrario, presta atención a los factores sobre los cuales puede influir. Se ve a sí mismo como alguien que puede responder a las circunstancias externas. Su autoestima es producto de hacer las cosas de la mejor manera. En sus explicaciones se involucra a sí mismo, dado que comprende que ha contribuido sustancialmente a la creación del problema. Cuando las cosas salen mal, el protagonista trata de entender qué puede hacer para corregirlas. Elige las explicaciones que le confieren poder y lo ponen en control de la situación. Nadie es simplemente una víctima o un protagonista. La víctima y el protagonista son arquetipos que expresan dos tendencias básicas de los seres humanos: la actitud franca y la actitud defensiva.  Cada una de ellas representa una visión diferente, por medio de la cual ofrecemos explicaciones para los numerosos acontecimientos de nuestra vida. Todos podemos desempeñar cualquiera de estos dos roles en momentos diferentes. Actuar como una víctima en una instancia en particular no impide actuar como un protagonista en circunstancias diferentes, y viceversa.

Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean congruentes  con nuestros valores esenciales. Cuando se manifiesta de esa manera, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables. Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no orientan  nuestro comportamiento.

Cada resultado depende de nuestra capacidad para responder a los desafíos que enfrentamos.

En el capítulo tres, el autor reflexiona sobre la manera en que podemos mantener nuestra integridad cuando nos enfrentamos con factores que están más allá de nuestro control. "Tú eres responsable de tu vida" es una frase que puede actuar como un anzuelo con carnada. Es lo suficientemente cierta como para sonar atractiva y lo suficientemente imprecisa como para causar gran confusión.

Si adoptamos una actitud coherente con valores esenciales, alcanzaremos el estado de paz interior al que el autor  denomina "el éxito más allá del éxito". La integridad esencial nos permite desarrollar fortaleza, paz y auto-confianza.

Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables. Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no orientan nuestra conducta.

La integridad es un principio guía mejor que el éxito, por dos motivos. Primero, la integridad implica excelencia, por lo cual estimula la plena dedicación a la misión que tenemos que cumplir: ganar, sin desperdicio de energía o concentración. Segundo, la integridad ofrece una interpretación más abarcadora que el éxito. Mientras que el éxito tiende a concentrarse en el subsistema local y en el corto plazo, la integridad se concentra en las consecuencias sistémicas de largo plazo.

El capítulo cuatro, el autor  lo identifica como la humildad ontológica. Presenta un modo efectivo de encarar situaciones en las cuales las personas no están de acuerdo acerca de lo que sucede ni en qué hacer al respecto.

Las personas ven el mundo de diversas maneras. El modo en que actuamos frente a esas diferencias nos define como "controladores" o "aprendices". Los controladores proclaman que saben cómo son las cosas, cómo deben ser y qué debe hacerse. Dan muchas órdenes y formulan pocas preguntas. Los aprendices son curiosos y humildes, tienen menos certezas acerca de la interpretación de los hechos, y de lo que debe hacerse al respecto. Son más inquisitivos que directivos. Suelen tomar en cuenta los puntos de vista de los demás en lugar de imponer los propios.

Los controladores fundan su autoestima en tener la razón, o al menos en convencer a otros de que la tienen. Manejan las situaciones imponiendo sus opiniones a los demás y proclamando que esas opiniones son "la verdad". Se sienten satisfechos cuando eliminan todos los puntos de vista opuestos a los suyos y logran que todos estén de acuerdo con ellos. Creen que ven las cosas como son, y que aquellos que las ven de otra manera están equivocados.

La ontología es la rama de la filosofía que estudia la naturaleza de la realidad. La arrogancia ontológica es la creencia de que la propia perspectiva es la privilegiada, de que la suya es la única forma de interpretar una situación. En situaciones complicadas, solemos asumir que vemos las cosas tal cual son. En realidad vemos las cosas tal como se presentan para nosotros.

Lo opuesto a la arrogancia es la humildad. Una persona humilde no se considera superior a los demás. No pretende detentar una posición privilegiada. La humildad ontológica es la comprensión de que nadie tiene un derecho especial sobre la realidad o la verdad, que los demás tienen perspectivas igualmente válidas que merecen respeto y consideración. Hay muchas maneras de ver el mundo, y cada una tiene sus zonas luminosas y sus zonas oscuras. Sólo desde la perspectiva de la humildad ontológica es posible dar cabida a esa diversidad e integrarla en una visión más abarcadora. La humildad ontológica puede comprenderse con el intelecto, pero no es la actitud natural del ser humano.

Un modelo mental es el conjunto particular de asunciones, generalizaciones, creencias y valores profundamente arraigados, que permiten dar sentido al mundo en que vivimos y operar efectivamente en él. Modelos mentales diferentes crean interpretaciones, sentimientos, opiniones y acciones diferentes.

Los cuatro filtros: biología, lenguaje, cultura y circunstancia personal, dan forma a nuestros modelos mentales. Estos modelos mentales, a su vez, condicionan nuestras percepciones, pensamientos, sentimientos y acciones. Nos llevan a asociarnos con ciertas personas y no con otras; a pensar de determinadas maneras y rechazar otras; a emprender ciertas acciones sin siquiera tomar en cuenta otras; a decidir qué es aceptable y qué no lo es. La humildad ontológica significa reconocer y validar los modelos mentales propios y los de los otros.

En el capítulo cinco se aborda la comunicación auténtica. El primer paso para un esfuerzo cooperativo es intercambiar información válida. Es imposible crear una perspectiva en común sobre una situación sin dar a conocer honestamente información de todo tipo, desde hechos básicos hasta opiniones, sentimientos, intereses y deseos.

En todas las ocasiones en que nos sentimos vulnerables o está involucrada nuestra autoestima, cuando los asuntos que están en juego son importantes y los resultados son inciertos, cuando nos importa profundamente el tema que se discute o las personas con quienes estamos conversando, es probable que el diálogo nos parezca difícil.

Toda conversación tiene tres aspectos: operacional, que en el capítulo se  identifica como el " ello", o la dimensión impersonal; relacional, el "nosotros" o la dimensión interpersonal; e individual, el "yo" o la dimensión personal.

El aspecto operacional de la conversación se refiere a la tarea que se está desarrollando. El aspecto relacional de la conversación alude a los vínculos emocionales entre los participantes. El aspecto individual de la conversación se asocia a la identidad y la autoestima de las personas.

El capítulo seis habla sobre la negociación constructiva. Normalmente los conflictos son caóticos e improductivos. Cuando en una relación personal o profesional se produce una colisión, en general afecta las tres áreas mencionadas anteriormente: impersonal, interpersonal y personal. Con respecto a la tarea, un conflicto abordado de una manera incorrecta pone en peligro la habilidad para coordinar acciones y producir buenos resultados. En lo relativo a las relaciones, las disputas no resueltas provocan resentimiento, desconfianza y conducen al fracaso completo. Y por último, un conflicto abordado de modo equivocado puede dañar emocionalmente a las personas, produciendo inseguridad, desesperación, o ira.

Es fácil comprender por qué las personas suponen que los conflictos son intrínsecamente destructivos. Sin embargo, la energía del conflicto no lo es. Las consecuencias negativas que observamos a diario surgen de nuestra incapacidad para aprender a manejar los conflictos de manera constructiva. Para vivir vidas plenas y productivas necesitamos aprender cómo manejarlos. Evitarlos no es una opción válida. Donde hay vida, habrá conflicto.

Algunos  enfoques típicos sobre el conflicto y sus respectivas alternativas son: a) Negar. Para algunas personas los conflictos son tan intimidatorios que deciden negar su existencia. Tratan de simular que no existen. La negación implica actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no es así; b) Evitar. Algunas personas están dispuestas a ver los conflictos, pero hacen todo lo posible para mantenerse al margen de ellos. Cuando las situaciones son tensas, se retiran; c) Rendirse. Cuando ciertos individuos descubren que sus deseos entran en conflicto con los de otras personas, renuncian a ellos. De esta manera eliminan la confrontación abierta, pero nunca funciona porque la persona que se rinde no satisface sus necesidades; d) Dominar. Algunas personas tratan de imponer a cualquier precio la solución que desean. Inicialmente esta estrategia da buenos resultados en lo referente al trabajo, pero siempre causa grandes daños en las relaciones y afecta a las personas que no logran satisfacer sus necesidades. Si las personas no son felices y las relaciones se deterioran, los logros externos serán poco duraderos; e) Intrigar. En esta variante la persona trata de imponer su voluntad persuadiendo a una persona con autoridad a espaldas de su oponente; f) Votar. Es otra variante de la dominación pero en lugar de ejercer directamente su autoridad, el dominador intenta lograr su objetivo manipulando a los otros a votar a favor de lo que él propone; g) Transigir. Cuando se establece una solución de compromiso, cada persona consigue más de lo que tenía, pero menos de lo que deseaba. Todos pierden algo. Llegar a un acuerdo parcial puede ser mejor que no lograr ninguno, pero tiende a fomentar la mediocridad en lugar de la excelencia.

Todos los métodos anteriores están llenos de problemas. Tienen en común el defecto de que consideran las posibles soluciones como algo fijo: o bien una parte gana imponiendo su posición a la otra, o bien ambas partes llegan a un acuerdo para poner en práctica una alternativa intermedia.

En la negociación constructiva, por el contrario, se permite a las personas expresarse, comprender las necesidades de todas las partes y crear nuevas soluciones. La negociación constructiva resuelve los temas en conflicto por medio de la toma de decisiones consensuadas, las relaciones de respeto mutuo y la valoración de los individuos, que se manifiesta en la consideración de sus necesidades y valores.

La negociación constructiva crea nuevas posibilidades. Las personas se concentran en ganar con el otro en lugar de ganar contra el otro. Comprenden que para crear tanto valor como sea posible deben entablar una relación que funcione, y que esa clase de relación sólo puede fundarse en el respeto por los intereses de todos los individuos.

El capítulo siete, aborda la coordinación impecable. Cuando la información es clara y todos los involucrados la conocen, se ha establecido un compromiso sólido. Si este compromiso se cumple de manera impecable, las personas se sienten seguras, se crean relaciones de confianza, y se desarrollan acciones coordinadas. Los compromisos impecables hacen que la vida sea más productiva y dichosa. En cambio, cuando no se honran los compromisos, la productividad cae, la confianza se transforma en resentimiento y las personas sufren.

Son muchos los profesionales para quienes la autoestima es el resultado de "hacer las cosas sin ayuda" o "saberlo todo", o por lo menos, dar esa apariencia. Por ese motivo muchos se abstienen de pedir ayuda, a menudo a costa de no poder cumplir con su trabajo.

La conducta impecable en los compromisos es una disciplina incondicional. No depende de los demás. No sólo se trata de ser impecable con quienes tienen esa actitud hacia nosotros. Quien elige una conducta impecable decide que esa es la manera en que quiere vivir.

No es suficiente exigir que las personas asuman su responsabilidad cuando no cumplen sus compromisos. Para crear una cultura fundada en una conducta impecable también es necesario reconocer y elogiar a quienes la hacen posible. Un líder que pasa por alto un compromiso no cumplido estimula la complacencia. Promueve una cultura de cordialidad inoperante en la cual todos están disculpados "por no hacer". Por otra parte, un líder que no valora la integridad desalienta la dedicación apasionada. Estimula una cultura en la cual las cosas se hacen sólo por obligación. Cuando las personas sienten que sus logros no son reconocidos, lo consideran una injusticia que debilita su entusiasmo.

En el capítulo ocho, se trata de la competencia emocional. Los programas de estudio académicos excluyen la inteligencia emocional. La educación formal elude el desarrollo de competencias emocionales y se concentra exclusivamente en los aspectos intelectuales. A pesar de que evidentemente en los lugares de trabajo se necesitan personas perspicaces, el tema adquiere más importancia cuando esas personas ejercen cargos directivos, porque su trabajo ya no debe enfocarse en los aspectos técnicos, sino en las cuestiones sociales. La incompetencia emocional se convierte entonces en una importante desventaja para el liderazgo.

La maestría emocional se desarrolla, considerando: Primero, debemos entender qué son las emociones y cómo operan. Segundo, debemos tener en cuenta que las emociones son un arma de doble filo. Por una parte, pueden descarrilar nuestros procesos mentales. Por la otra, sin ellas no hay motivos para pensar. Las emociones son absolutamente necesarias para la racionalidad. Tercero, debemos encontrar modos de utilizar la poderosa información contenida en las emociones sin permitir que estas nos controlen. Por último, debemos desarrollar la ecuanimidad para permanecer centrados ante circunstancias difíciles. Al final de este proceso seremos capaces de conservar el equilibrio mientras otras personas, menos conscientes, se desintegran.

Son cinco las habilidades básicas que nos permiten trabajar sobre nuestras emociones, a saber: la autoconciencia, la autoaceptación, la autorregulación, la autoindagación y la autoexpresión. Estas competencias se relacionan con cinco habilidades para trabajar sobre las emociones de otras personas: reconocimiento, comprensión, influencia, indagación y escucha.

A continuación se explicitan, de manera sucinta cada una de esas habilidades básicas:

La autoconciencia, representa el primer paso en el trabajo con las emociones.  Es la capacidad de saber lo que ocurre en nuestro interior. Esta actitud para percibir el propio estado interior es fundamental para la supervivencia de todos los organismos, pero los seres humanos pueden desarrollarla hasta alcanzar un nivel muy alto. Además de percibir nuestros estados interiores, las personas somos capaces de reflexionar sobre ellos y transformarlos en objeto de nuestra conciencia.

La autoaceptación, representa el segundo paso para manejar las emociones y aceptarlas sin establecer juicios. Debemos comprender que nuestras emociones son impulsos automáticos que surgen sin que podamos controlarlos. Así, no puede haber una prescripción moral acerca de lo que usted debe o no debe sentir en un momento u otro.  Las emociones no pueden prevenirse. En cambio, es posible y de vital importancia evitar actuar impulsivamente.

El tercer paso para trabajar sobre las emociones es la autoregulación, la cual  consiste en regular los impulsos. Cuando estamos bajo la presión de nuestros impulsos, es necesario mantener nuestra conciencia, para regular los medios de autocontrol y orientar nuestra energía emocional. La regulación de las emociones implica su expresión consciente. Para canalizar la energía emocional es necesario reconocerla, aceptarla y comprender sus orígenes. Debemos escuchar las emociones sin olvidar nuestra responsabilidad de actuar con integridad.

La autoindagación es el cuarto paso identificado por Kofman. Sostiene que para hacerse dueño de las emociones es necesario conocer las historias que les dan origen. Debemos analizar nuestros pensamientos para separar la información útil de la neurosis. Toda emoción nace de una interpretación y desemboca en un impulso. Si honramos esos impulsos con integridad, lograremos el éxito más allá del éxito.

Por último, se presenta el quinto paso identificado como la autoexpresión. Es importante resaltar que la raíz latina de la palabra emoción es el verbo "mover" (moveré); en francés, "conmover". El ciclo natural de las emociones es "conmover" que alude a producir sentimientos y luego entrar en movimiento, es decir generar acciones. Cuando los sentimientos se reconocen y se expresan adecuadamente, promueven la salud en el ámbito individual, interpersonal y operacional. Cuando el ciclo emocional se bloquea, las emociones se anquilosan, según palabras textuales del autor. Quienes obstruyen el flujo de los sentimientos caen en estados de ánimo negativos como la resignación, el resentimiento y la depresión.

Cuando se analiza la historia de una emoción descubrimos una serie de valoraciones y creencias. Si estamos tristes es porque creemos haber perdido algo valioso; si estamos enfadados es porque creemos que alguien nos maltrató. Estas creencias pueden ser falsas. Tal vez no disponemos de información pertinente sobre los hechos o aplicamos un razonamiento erróneo. Muchas creencias son producto de distorsiones cognitivas. Las tres distorsiones más relevantes con respecto a las emociones son: el sentirse víctima, la confusión y el "deber ser".

Por último, se presentan las ideas más relevantes del capítulo nueve. Muchas personas que emprenden la búsqueda espiritual pierden el interés en los asuntos cotidianos; algunos nunca regresan al mundo humano. Para ellos, la realidad habitual es sencillamente una ilusión que deben dejar atrás. En esta óptica, trascender significa desaparecer.

Los negocios no son vistos habitualmente como una actividad espiritual. Se supone que sus objetivos son exclusivamente lucrativos, y están desprovistos de significados más profundos; no obstante, los únicos negocios que valen la pena son los que se realizan de manera consciente, es decir, aquellos que conciben la tarea como una actividad espiritual.

Uno de los indicadores de la evolución humana es la ampliación del "círculo de afectos e intereses". En los niveles inferiores el individuo sólo está interesado en sí mismo. Todos partimos del estadio egocéntrico, en el cual el único que importa soy "yo" y lo que me preocupa es "mi felicidad". Cuando el individuo madura se convierte en etnocéntrico. En ese estadio, se ve a sí mismo como miembro de una comunidad, uno de "nosotros". En lugar de concentrarse en sí mismo y en sus propios deseos, comienza a preocuparse por los integrantes de su comunidad. El círculo de afectos e intereses se amplía para incluir a la familia, el clan, la tribu, la nación, la raza o cualquier grupo al cual la persona siente que pertenece.

El gran objetivo de una persona de negocios, de un deportista, o de cualquier persona que realiza una actividad competitiva en forma consciente, no es lograr el éxito, sino alcanzar el conocimiento, la realización, y la trascendencia espiritual.

  Algunas personas limitan sus actividades espirituales al ámbito privado. Pero son nuestras actividades profesionales las que definen nuestra identidad personal y social, las que nos proporcionan un grupo de pertenencia, un objetivo y un sentido. El trabajo nos presenta desafíos, oportunidades para alcanzar logros y demostrar integridad, y sensación de fortaleza y capacidad.

En fin, este ilustrativo libro ofrece un mapa detallado así como un abanico de recomendaciones útiles para desarrollar la necesaria conciencia colectiva. Con independencia del resultado final, la acción consciente garantiza una sensación de dignidad y de paz interior. Proporciona la serenidad de saber que hicimos todo lo que debíamos hacer. Cada resultado que se obtenga depende de nuestra capacidad para responder a los desafíos que enfrentamos.

Resumen realizado del libro:

Kofman, F. (2008)  La empresa consciente. Como construir valor a través de valores. Buenos Aires: Aguilar.